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ETRI의
전주기 통합 사업관리 체계란? -
최근 R&D 패러다임은 연구 결과물의 연결·활용 및 사회적 역할을 중시하는 방향으로 전개되는 추세다. 그러나 여전히 연구 현장에서는 단절적 사업관리로 인해 성과 창출에 한계가 있어 왔다. 이에 ETRI는 로버트 쿠퍼(Robert Cooper)의 신제품 스테이지 게이트(Stage-Gate) 모형, 미국 스탠포드 연구소(Stanford Research Institute)의 NABC(Need, Approach, Benefit, Competition) 모델을 벤치마킹하여 R&D 기획, 수행 및 활용 단계가 통합·연계된 전주기 사업관리 체계를 정의했다. 인터뷰를 통해 ETRI의 전주기 사업관리 체계를 알아보자.
ETRI는 전주기 통합 사업관리 체계를 통해 과제 기획 및 선정 과정에서 치열한 내부경쟁을 도입하고 세계 최고 수준의 성과를 창출하도록 유도하고자 합니다. 과제 수행 과정에서 결과 활용 및 사업화에 이르기까지 ETRI가 수행하는 모든 R&D 사업의 통합관리 체계를 구축하여 이를 조직의 연구 문화로 장착될 수 있도록 하기 위함입니다.
전주기 통합 사업관리 체계의 주요 특징은 크게 세 가지로 요약할 수 있습니다. 첫째는 기획 및 수행단계에서 체계적이고 객관적인 프로세스를 도입하여 사전부검 수준으로 철저한 검증 과정을 도입하는 것입니다. 이를 통해 과제 기획 단계부터 지식재산권, 기술이전, 오픈소스화, 표준화, 사업화 등 결과 활용을 통한 성과 창출 가능성을 명확히 하고자 합니다.
둘째는, 단계별 걸러내기를 통해 과제 기획의 부담을 경감하고자 합니다. 단계별로 통과된 기획 아이템은 재활용이 쉽도록 데이터베이스화하여 관리할 예정입니다. 예를 들어 1단계를 통과한 아이템은 일정 기간 1단계 평가 면제의 기회를 부여하고 3단계에서 선정되지 않았던 기획아이템은 패자부활전을 통해 재선정 기회를 부여하는 형태입니다.
마지막으로, 연구개발 전 주기 과정에서 전문성과 공정성을 동시에 확보하고자 합니다. 평가 위원 풀(Pool)을 강화하고 활용 단계별로 적합한 전문가가 참여토록 하면서 컨설팅 및 검증을 위한 Stage와 평가를 위한 Gate 역할을 구분해 공정성을 담보할 계획입니다. 전문가 평가와 내부 대중 평가(ETRI 대표성, 제안사 적합성 등)도 병행하면서 운영될 것입니다.
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01
전주기 통합 사업관리 체계를
설명 중인 김형준 본부장
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전주기
실행 프로세스란? -
전주기 실행 프로세스는 총 5단계로 구성됩니다. 1단계는 ‘문제 정의’로 특정 고객 또는 시장 기회와 관련된 니즈와 솔루션을 정의하는 것입니다. 본 단계에서는 현안에 따른 해결 방법을 찾고 실제로 이를 구현하기 위한 접근방식(Approach)을 제시하였습니다.
2단계는 ‘기술 제안’입니다. 목표 및 성과 달성 계획을 점검하면서 연구개발 결과에 따른 고객가치(Benefit)를 판단하고 고객에게 제공되는 이익의 크기 또는 체감할 수 있는 정량적 변화를 제시하는 데 그 목적이 있습니다.
3단계는 ‘과제 제안’으로 사업 진행 여부 및 우선순위 결정을 위한 경쟁력을 판단하는 단계입니다. 본 단계에서는 핵심기술을 중심으로 객관적으로 인정할 수 있는 목표 수준, 접근 방식 차별성, 제공 가능한 고객가치 등을 비교할 예정입니다. 과제와 관련된 협력, 활용기관을 제시하고 공동연구, 위탁연구, 결과 활용 등 각 기관의 역할과 협력 인터페이스를 정의하는 단계라고 볼 수 있습니다.
4단계는 ‘수행 및 성과 진단·처방’입니다. 계속 과제 및 종료 과제의 성과를 제할 방안을 결정하고 실행하기 위한 단계입니다. 수행 중인 과제를 내외부 변화요인에 따라 예상 성과를 진단하고 성과제고를 위한 목표 수정(Moving Target), 과제 중단 등 과제 롤링을 목적으로 합니다.
마지막으로 5단계는 ‘성과확산 실행’ 단계로, 4단계에서 선정된 종료 과제를 대상으로 기술·시장 공공수요에 맞춘 성과확산 방안을 체계적이고 효과적으로 실행하는 단계입니다. 기술들은 기초 미래 선도형 기술 수요, 산업화형 시장 수요, 공공 인프라형 공공수요에 따라 성과확산 방안이 나뉘게 됩니다. 즉, ETRI가 기업 수요에 따른 맞춤형 사업화 협력 지원을 제공함으로써 기업의 성장을 지원하는 역할을 하겠다는 목적이 담겨 있습니다.
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기대효과는
무엇인가요? -
과제의 생애주기 특징을 고려하여 개념 정립, 기획제안서 등 전체 수행 단계 중 앞 단계부터 검증·평가 요건을 강화함으로써 향후 불필요한 자원 투입 및 끌려가기를 방지할 수 있습니다. 기획 내용을 기반으로 수행·결과·활용 단계에서 사업을 지속적으로 평가·관리하면서 기술가치 및 사업화 성공률도 높일 수 있을 것으로 기대합니다.
또 별도 전문가 그룹에서 시간과 자원을 투입해서 기획 내용을 검증하고 의사결정자 및 전문가 책임 하에 객관적으로 평가함으로써 결과물의 질을 높일 수 있습니다. 수행 및 결과 활용 과정에서 엄격하게 진행 경과와 예상 성과를 분석·진단하여 위험요인을 관리하고 Moving Target, 후속 개발, 기술이전·특허·표준, 기술창업 등을 준비함으로써 사업별 경쟁력을 강화할 수 있을 것으로 기대합니다. 특히, 현재 공급자 중심 기획이 아닌 수요·목적 기반 개방·참여형 기획으로 전환하고 온정적 사업평가가 아닌 체계적이고 객관적인(엄격한) 사업평가 기반으로 후속 사업 연계 발전을 유도한다면 자연스레 대형성과로 이어질 것입니다.
아울러 ETRI는 국민 세금을 들여 국가가 설립·운영·육성하는 공공연구기관으로서 연구과제 수행 투명성을 확보하고 연구 성과 품질 제고를 실현하는 실천 방안으로써 전주기 통합 사업관리 체계를 지속 성장 가능한 모델로 발전시켜야 한다고 믿고 있습니다.
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02
ETRI 전주기 통합 사업관리 체계
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본부장님의
최종 목표는? -
개인 연구자로서의 목표와 기획본부장으로서의 목표를 구분해야 할 것 같습니다. 입사한 지 어느덧 33년 차가 되었습니다. 기획본부장이라는 중책을 맡기 전까지 저는 줄곧 연구 현장에 있어 왔습니다. 개인 연구자로서 저의 최종 목표라면 지금 제게 주어진 소임을 다 한 뒤 연구 현장으로 돌아가는 것이 아닐까 합니다. 오랫동안 저는 국제표준전문가로 활동해 왔습니다. R&D 수행의 궁극적 목표는 시장의 수요 창출에 있다고 생각하며 국가와 기관을 대표하여 국제 사회에서의 이러한 첨병 역할이 제 남은 연구기간 동안 제가 잘 할 수 있는 분야가 되지 않을까 싶습니다.
기획본부장으로서 입장은 개인 입장과는 사뭇 다를 수밖에 없습니다. 기획본부에 와 보니 연구 현장에서는 보고 듣고 느끼지 못할 많은 일이 끊임없이 반복되고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 기획본부는 R&D 수행 부서는 아닙니다. 기관의 중장기 연구사업 및 기관운영 계획을 수립하고 관리·조정하는 역할을 수행하는 조직입니다. 즉, 효율적 기관운영을 위한 경영전략과 기술 리더십 확보를 위한 기술기획, 사업의 기획·조정·성과관리를 위한 사업전략, 나아가 기관의 연구 품질 제고 및 도서 업무·전산 인프라 구축 등의 정보전략 기능 등 경영 전반에 관한 지원 및 연구행정 업무를 총괄하고 부서입니다.
지난 1년 반 동안 기관의 자발적 혁신을 위한 많은 노력이 전개되었습니다. 그 결과, 우리 노력이 서서히 대외적으로 인정받기 시작했다고 저는 생각하고 있습니다. 기관 경영 지표에도 많은 긍정적 신호가 나타나고 있습니다. 기획본부장으로서 저의 목표라 한다면, 새로운 비전에 따른 기관의 다양한 시도와 노력이 연구 현장에 계시는 저를 포함한 연구자 모두의 자긍심 회복으로 보상받을 수 있기를 소원할 뿐입니다.
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Editor epilogue
“미국 방위고등연구계획국(DARPA) 수준의 전문성과 자원을 가지고 전주기 단계별 책임 검증을 할 수 있는가가 성공의 관건입니다. 이를 위해 고경력 연구원을 적극적으로 활용해 관련 교육을 진행할 필요가 있습니다.” 그의 말처럼 평가 전문성과 신뢰성을 확보하기 위해 내외부 적임자를 참여시키는 방안이 필요하다. 공정성 시비가 없도록 전문성과 투명성을 갖춘 평가 운영방안도 마련해야 한다. ETRI의 노력을 통해 R&D 연구환경에 새로운 혁신의 바람이 불어오길 기대해 본다.
